一（yī）、 基本原则和模型

    (一)构建评价体系的基本原则

    构建评价体系、选（xuǎn）择评价指标一般应遵循以下原则（zé）:指标与目标相适应;指标可以在同一行业的不同组织之（zhī）间进行比较;每个指标的目的明（míng）确;明确规（guī）定数据的收集和评价（jià）指标的计算方法;相对指标优（yōu）于（yú）绝对（duì）指标;客观指标优于主观指标。此外，建立（lì）3PL企（qǐ）业绩效评价框架还考虑了以下（xià）3方面:(1)全面性。这包括两（liǎng）个方面，一方面是评价3PL企业自身的竞争实力，另一方（fāng）面是能够反（fǎn）映3PL企业对供应链的（de）绩效（xiào）贡献;(2)高效率（lǜ）。绩效指标尽可能简单、易操（cāo）作、突出重点;(3)以定量指（zhǐ）标为主（zhǔ），辅以定性指标，并定义明确（què）的含义（yì）、确切的计算方（fāng）法和取值（zhí）标准，反（fǎn）映指标（biāo）的性质并判断目标的实现程度。

    (二（èr）)平衡记分卡(BSC)

    提出的平衡记分卡(BSC)可转（zhuǎn）变长期以来过分重视财务（wù）绩效的企业观念，提供（gòng）财务指标和（hé）非财务（wù）指标、短期目标和长（zhǎng）期目标之间的平衡机制。平衡记（jì）分卡用财务指标衡量（liàng）已（yǐ）发生的活（huó）动成（chéng）果，并增加运（yùn）作指标对（duì）财务指标（biāo）进行补充，运作指标包括反（fǎn）映客户满（mǎn）意、内部过程和组织创新与改善活动的指标，而这些活（huó）动是企业（yè）未来财务绩效和长期发展的根（gēn）本（běn）驱动（dòng）力。

    BSC使管理者从四个角度考察企业整（zhěng）体:客户角度（dù）、内部业务角度、创新和学习角度、财务角度。从客（kè）户角度（dù），考察客（kè）户真正希望（wàng）从企（qǐ）业得到什么，这（zhè）是企业成功所在;从（cóng）内部业务角度（dù），考察为满足并超（chāo）过客（kè）户的需求，企业内部（bù）必须做什么;从创新和（hé）学习角（jiǎo）度，考（kǎo）察为使客户不断满意并保（bǎo）住（zhù）客户，企业（yè）需持续改进的（de）方面，这里（lǐ）强调未来的能力而不是（shì）企业现有的能力;最后（hòu）企业（yè）必须取得财务上的成（chéng）功。

    企（qǐ）业在制定了战略和每个（gè）角（jiǎo）度的目标以（yǐ）后，需将它（tā）们转变（biàn）为合适的（de）指标，这（zhè）样能确（què）保每（měi）个指标都来源（yuán）于战略性目（mù）标并能推动目标的实现（xiàn）。绩效评价中存（cún）在两个（gè）普（pǔ）遍的（de）问题（tí）:过分（fèn）关注成本减（jiǎn）少和太多的指标，而BSC强调关注少（shǎo）数儿（ér）个最关键（jiàn）的指（zhǐ）标，因（yīn）此（cǐ）虽然它从四个不同的角度提（tí）供信息，但（dàn）却可以最小化（huà）信息负荷量（liàng）。

    (三)供应链运作参考(SCOR)模型

    SCOR模型由供应链协会公布，分3个层（céng）次考察整个供应链中的计划、采购、制造（zào）、配送和退货活动（dòng），并按照面向客户和面向内部两大类别，提出供应链配送可靠性、响应性、柔性、成本（běn）和资产管（guǎn）理5且，除直接接触（chù）的客户外，3PL企业还应将其参与的（de）供应（yīng）链（liàn）作（zuò）为（wéi）客户。

　　内（nèi）部业务评价（jià）强调对（duì）客户满（mǎn）意度具有最大影响的业务过（guò）程，在3PL企业为客户（hù）提供的所有（yǒu）活动中（zhōng），运输和存储（chǔ）管（guǎn）理（lǐ）仍然（rán）是最基本和最重要的活动。而且，利（lì）用现代信息技术以减（jiǎn）少（shǎo）服务时（shí）间和提高服务质量，并不断提供增值服务，是（shì）3PL企业保持（chí）和（hé）增（zēng）强核心（xīn）竞争（zhēng）力（lì）的重要业（yè）务手段（duàn）。因此从（cóng）内部业务角度来看，主要有4个具体目标:良好的运输能力（lì）、库存效（xiào）率、服务时间和有效（xiào）利用信息技术，相应的指标有:

　　　　(五)创新和（hé）学习角度

　　基于客户和内部业务的目标和指标对3PL企业短期竞争的成功是最（zuì）重要的（de），但（dàn）激（jī）烈的（de）全球竞争迫使3PL必须在客（kè）户满意和内部业务过（guò）程上（shàng）进行持续地改善，并具备（bèi）开发（fā）并完善（shàn）新服务以及捕获（huò）机遇和挑（tiāo）战的能力，这些改善、创（chuàng）新和学习（xí）的能力直（zhí）接关系到3PL企业的长期价值。相关（guān）的指（zhǐ）标包括:

　　通常所认为的运作绩效改善与财务成果（guǒ）之间的必然联系实际上相当不确定，运作（zuò）绩效的改善（shàn）并不必然带来财务上的成（chéng）功，因此尽管传统的财务指标受到相当多的（de）批评，如注重（chóng）短期结果和行为、只提供历史（shǐ）信息、不能反映目前创造（zào）价值的活动等，还（hái）是有必要考虑财务角度。3PL企业（yè）的（de）财务目标（biāo）是生存、成（chéng）功和（hé）发（fā）展，其相应（yīng）的指标如下:现金流周转率是总利润（rùn）和平均现金的比值，该（gāi）指标反映保留（liú）现金和获得高利润（rùn）之间的平衡。现金具有风险低、盈利低的特点，3PL企业为营运安（ān）全一般需要保（bǎo）留足够的现金，但另一方面，它还需要（yào）获得高利润率，因此通过该指标值的长期（qī）纵向比较，能使现金流得到更（gèng）好的优化，获得更高的收益和资（zī）本回收率。运作盈利和收人（rén）增长率指（zhǐ）标是（shì）利润（rùn）增长率和收人增长率的比值，用来保（bǎo）证收（shōu）人增（zēng）长不以减（jiǎn）少利润为代（dài）价，因为不（bú）盈利的（de）收人增长对3PL企业的成（chéng）功是不利的。资产周转率（lǜ）是一定时期的利（lì）润率（lǜ）除以所使用的平（píng）均资产，目的是评价（jià）3PL企业为保持长远发展是（shì）否能有效（xiào）利用各项资本。 长沙物流（liú）公司

　　二、结束语

　　面对日益激（jī）烈（liè）的竞争和全球市场，企（qǐ）业已意识到竞争不（bú）只是发生在企业与企业之间而是（shì）在供应链与供应链之间，这使（shǐ）得绩效评价（jià）成为管理的焦点。而（ér）3PL企（qǐ）业通过提（tí）供各种物（wù）流服务在供（gòng）应链（liàn）中起着枢纽的作（zuò）用，因此其绩效评价对供应链的竞（jìng）争能力有着重要的（de）意义。本文从3PL企业自身角度出发，通过（guò）结（jié）合SCOR模（mó）型（xíng）和BSC提出3PL企（qǐ）业的综合绩（jì）效评价指标（biāo）体系。该体系从财务、客户（hù）、内部过程（chéng）以及创新（xīn）和学习角度（dù），提供（gòng）一套平衡的（de）、可（kě）操作的、易于理解的（de）指，使3PL企业的管理者和员（yuán）工（gōng）重视目（mù）标（biāo）的实现（xiàn），重视企业未来的发展而不是一味总结过去的（de）成绩。同时，该体系通过融人SCOR模型的标准绩效属（shǔ）性及其核心思想，帮助（zhù）3PL企业（yè）评价其对供（gòng）应链的贡献。另外，为适应（yīng）环境的变化和3PL企业发展的需要，可以对该体（tǐ）系进行有限的修改，例如当（dāng）物流设计（jì）成为核心过程（chéng）时（shí），内部业务评价将增加其目标、指标和（hé）/或修改其他（tā）相应目（mù）标、指标，但值得一提的是，不（bú）能随意增加任何目标（biāo）和（hé）指标，毕竟BSC基本（běn）思想之一是（shì）关注（zhù）最关键的领域，以（yǐ）便快速、综合地（dì）分析（xī）企（qǐ）业（yè）的绩效（xiào）状况。